Vodcast special: De vernieuwde scans

In deze speciale vodcast blikt gespreksleider Dionne Abdoelhafiezkhan terug op de totstandkoming van de Beleidsscan en Werkvloerscan. Waarom is de scan vernieuwd en hoe verliep het proces? Wat is er nieuw aan de scans, hoe vul je de scans in, maar vooral ook wat levert het je op als organisatie?

DION: “Welkom bij de vodcast van Code Diversiteit & Inclusie. Mijn naam is Dion Abdoelhafiezkhan. Ik ben van IZI Solutions en ik ben gevraagd om het gesprek aan te gaan over de vernieuwde scans die gemaakt zijn vanuit de code DNI dus. En ik ga daarover in gesprek met drie personen.Ik ga in gesprek met Noor Sloterdijk. Zij is het aanspreekpunt vanuit de Code Diversiteit & Inclusie. Ik ga in gesprek met Hans van Dijk. Hij is Associate Professor aan de Universiteit van Tilburg. En we gaan in gesprek met Wayne Modest. En Wayne is onder andere directeur van het Nationaal Museum van Wereldculturen. En hij is ook bijzonder hoogleraar Materiële Cultuur en Kritische Erfgoedstudies. Welkom. Fijn dat jullie er zijn.”

WAYNE, HANS en NOOR: “Dank je wel.”

DION: “We gaan het dus hebben over die vernieuwde scans. Want het was één scan en het zijn er nu twee. Noor, begin ik bij jou. Waarom zijn er nu twee scans ontwikkeld vanuit de code D&I?”

NOOR: “Nou, de scan was van oorsprong bestond die uit twee gedeeltes. Eerst was het inderdaad een beetje het gedeelte over beleidachtige dingen. En het tweede gedeelte ging inderdaad heel erg over die mate van inclusie op de werkvloer. Maar zoals de scan toen ingericht was, moest je dat eigenlijk ook met meerdere mensen tegelijk invullen. Nou ja, en als je het over sociale veiligheid en dergelijke op de werkvloer hebt, dan krijg je natuurlijk niet heel erg eerlijke antwoorden als het ware. Dus daarom hebben we er wel voor gekozen om dat ook los te knippen. En het zorgt er ook voor dat de scan, het grootste, de hoofdscan of de beleidscan heet die dan nu, dat die wat korter is geworden uiteindelijk.”

DION: “Oké, dus je hebt het opgeknipt in twee scans.”

NOOR: “Een beleidscan en een werkvloerscan hebben we dat dan genoemd.”

DION: “Ja, oké. En wat kunnen culturele instellingen met die twee scans?”

NOOR: “Nou, de code bestaat natuurlijk uit vijf stappen. En de eerste stap is dus weten waar je staat op het gebied van diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid. En deze scans helpen je eigenlijk erbij om inzicht daarin te verkrijgen. Ja, dus dat eigenlijk. En je kunt die scan dus als nulmeting als het ware doen. Dus om voor het eerst achter te komen van hier sta ik. Maar je kunt hem ook periodiek doen om uiteindelijk voortgang te monitoren. En dan kun je op basis van die scans stel je natuurlijk doelen en maak je een plan van aanpak. En als je dan dus vaker doet, kun je dan bijvoorbeeld ook je doelen en plannen bijstellen als dat nodig is.”

DION: “Oké, en het is een verbetering, een vernieuwing ten opzichte van de vorige. Kan je ons een beetje meenemen in welke verbeteringen zijn aangebracht?”

NOOR: “Ik denk vooral op het gebied van taal is natuurlijk een heleboel verbeterd. Onder andere Mounir Samuel heeft bijvoorbeeld ook meegekeken op dat gebied. Maar er zijn ook wat vragen toegevoegd die toch in de huidige context toch iets belangrijker zijn geworden. Zoals bijvoorbeeld het gaat over meer stemmigheid, hebben we het nu ook heel erg veel over. Dan leggen we ook wel uit wat we daarmee bedoelen. Want niet iedereen is bijvoorbeeld helemaal bekend met die term. Toegankelijkheid bijvoorbeeld zijn vragen over opgenomen. Echt het proces rondom werving en selectie zijn meer vragen bijvoorbeeld rondom opgenomen. Dus dat soort dingen.”

DION: “Hé en Hans, hoelang zijn jullie ongeveer bezig geweest met de ontwikkeling van deze twee nieuwe scans?”

HANS: “Ja, al met al twee, drie jaar geleden spraken we er al over. Want de originele scan die was zeg maar 2018, 2019 gemaakt. En toen redelijk snel daarna toe kwamen de waarden voor de nieuwe taal. En toen hadden we al zoiets van, ja, weet je, dan moet eigenlijk die scan ook worden aangepast. Nou ja, toen kwam ook corona en alles, dus dat heeft allemaal even stilgelegen. Maar vervolgens was het een beetje begin dit jaar dat Noor aanklopte en zei van, Hé Hans, dan gaan we er recht mee aan de slag. En ja, goed, nu is het oktober hè, dus tel maar uit. En er zijn gewoon heel veel verschillende partijen die je dan wil raadplegen. En het lastige van zo’n scan is altijd, veel van de organisaties die willen eigenlijk gewoon een quick scan. Twee, drie minuten, dat je dan gewoon een mooi antwoord krijgt. Maar ja, er zitten zoveel elementen aan, dat je dat wel kan geven, maar dan is niet veel meer beter dan een horoscoop. En waar we voor hebben gekozen is van, ja, we willen wel gewoon dat het echt volledig is, dat echt goed inzicht geeft. Dan moet men er even aan zitten, maar dan heeft men er ook wel echt wat aan. Maar ja, dat betekent dat je dus heel gedegen moet gaan kijken, ja, wat wil je precies allemaal meenemen? En in eerste instantie keken we nog een beetje van, nou, wat gaan we aanpassen aan de hand van wat we hebben? En uiteindelijk is die eigenlijk toch wel gewoon redelijk van begin af aan weer opgebouwd. Ja, dat is een heel proces. Vooral wanneer je nog een keer allemaal partijen hebt die natuurlijk allemaal andere ideeën hebben en andere inzichten erover. Dus nou ja, we hebben wat afgesteld met z’n allen.”

DION: “Ja, dus een van de obstakels waar culturele instellingen vaak tegenaan lopen rondom diversiteit en inclusie is ook eigenlijk iets wat jullie in het proces tegenkwamen.”

HANS: “Zeker, zeker. Ja, want kijk, de andere kant is, ja, je wil op zich ook wel weer graag alles meten. Het moet ook nog wel een beetje gebruiksvriendelijk zijn. En het lastige is ook, je vult het dus in als organisatie, terwijl heel veel vragen gaan eigenlijk over percentages personeel van bepaalde groepen of percentages bezoekers. En aan idealiter kunnen mensen dat zelf aangeven, want dan weet je zeker van, nou ja, dat is een valide meting. En dan kunnen ze ook hun eigen categorieën combineren, intersectionaliteit. Maar ja, dat gaat niet in deze vorm die er is, want nu moet je het als organisatie aangeven. En dus moet je wel zeg maar groeperen, moet je van tevoren bepalen welke groepen ga je precies meenemen. Nou, en dat is ook al een heel…”

NOOR: “Nou, we hebben die vragen nu facultatief natuurlijk gemaakt, omdat het is natuurlijk wel super belangrijk dat mensen daar wel echt gedegen, dat gaat over even wat contact, over de procent vragen. En daar was ook best wel wat om te doen. Ja, dat is en blijft een lastig onderwerp ook echt in de sector, over echt het procentueel in kaart brengen, bijvoorbeeld van je publiek-samenstelling. Nu zijn dat optionele vragen geworden, bijvoorbeeld om dat te doen, omdat we dan dus wel redelijk wat voorwerk van je vragen. Want, nou ja, mensen moeten daar. Natuurlijk moet dat vanzelf identificatie ook uitgaan, dat mensen in het publiek dus natuurlijk zelf kunnen aangeven hoe of dat ze zich identificeren. Nou, dan moet je bijvoorbeeld een publieks enquête of wat dan ook doen. Dus nu hebben we ervoor gekozen dat je die vragen ook kunt overslaan, eventueel, als je dat voorwerk dus niet hebt gedaan.”

DION: “Oké, het triggert meteen allemaal bij mij meteen andere vragen, maar even teruggeven voor de context. Wayne, ben jij ook betrokken geweest bij de ontwikkeling van deze scans?”

WAYNE: “Ten eerste, ik wil zeggen dat mijn Nederlands is niet zo goed. Dus ik ga in een beetje in het Nederlands, een beetje in het Engels. Maar de antwoord is nee. In praktijk, op de weg naar, nee. Maar ik ben in discussie altijd met Shakina, met Hans, met Noor. Dus betrokken in die zin, zeker. Betrokken bij de sessie zelf, nee.”

DION: “Heb je wel al de scans kunnen kunnen maken?”

WAYNE: “Ja, ik heb gekeken. Ik heb gekeken naar sommige dingen. En ik denk dat de reden waarom ik hier ben, is dat ik twijfel altijd over de scan. Over, in het algemeen, ik twijfel over het proces en wat de scan betekent. Niet over meten, ik ben overtuigd van meten. Maar eigenlijk, ik ben een beetje kritisch. Ook, ik zit samen met Shakina in een club van mensen die gaat over diversiteit en inclusie. En ik ben altijd kritisch over het proces in het algemeen. Over waarom staan we hier nu met dit? En eigenlijk de vraag te stellen, wat is er veranderd sinds het laatst tien jaar dat wij praten over dit?”

DION: “In de culturele sector? In de culturele sector. Ja, precies. Oké, over jouw kritische standpunten en visie gaan we dan zometeen ook even iets verderop in. Om dan even terug te gaan naar de scan en hetgeen wat er wel en niet gemeten wordt. Hans, kan je ons daar een beetje in meenemen? Wat wordt er echt gemeten? Ja, tuurlijk.”

HANS: “Dus de beleidsscan, dat is de hoofdscan. En wat we daarin meten is gewoon algemeen beleid ten aanzien van diversiteit, inclusie. In hoeverre is men ermee bezig. Hoeveel budget maakt men ervoor vrij? Dat alles. En dan gaan we heel specifiek in op de vier P’s. Dus, wanneer men het heeft ingevuld, krijgt men na afloop ook een rapportage. Waarbij men daar een score op krijgt. En dan ziet men gewoon van, oké, hoe goed doen we het?”

NOOR: “Op de vier P’s.”

HANS: “Ja, op de vier P’s. En met daarbij ook, afhankelijk van wat de score is, heel duidelijke tips, suggesties. Van wat zijn volgende stappen die ze allemaal kunnen nemen? Nou, het is heel belangrijk dat de scan snel kan worden gezien als zijn een soort van een meting. Doe ik het goed, doe ik het niet goed? Maar het hoofddoel is eigenlijk dat het een soort reflectie-instrument is. Dus we hopen ook dat ze het samen met elkaar gaan invullen. En dat ze met elkaar al tijdens het invullen gaan overleggen van, joh, volgens mij zitten we hier, maar hoe zie jij dat? Oh, dat is grappig, want vanuit mijn perspectief zitten we hier zo. En dan is dus niet zozeer de uitkomst van de scan belangrijk, maar het proces. Want het proces zorgt ervoor dat ze erover na moeten denken. Met elkaar in gesprek gaan en zo erachter komen dat ze ofwel dezelfde visie erop hebben. Nou, dat is makkelijk, want dan weet je ook vervolgens, dan kan je dezelfde kant op. Ofwel dat ze er anders in staan. Dan kunnen ze met elkaar gaan afstemmen. Hé, hoe komt dat dan? En de tweede scan, dat is dus de werkvloer-scan. En die meet eigenlijk echt van, nou, hoe inclusief ervaart men de organisatie? En daarbij is het dus ook de bedoeling dat meerdere mensen hem invullen. Maar dan idealiter vooral de medewerkers.”

NOOR: “Kan, maar je kunt hem ook individueel inderdaad dus nu invullen, die werkvloer-scan. Om toch iets meer veiligheid te waarborgen. Ook om eerlijke antwoorden te geven.”

HANS: “En dan kan je dus, want dan krijgt iedereen een individueel rapport. Dan kunnen ze die individuele rapporten naast elkaar neerleggen. En dat ze dan dus kunnen zien van, nou, als iedereen dezelfde indruk heeft. Nou, oké, dan weet je van, oké, dit is het. Kan positief zijn, kan negatief zijn. Maar het is vooral interessant wanneer er veel verschillen in zitten. Want dan zie je eigenlijk van, oh, dat is interessant. Sommige mensen hebben een heel andere indruk dan anderen. Nou, waardoor komt dat dan?”

DION: “Je zei, die beleidsscan is ook meer bedoeld als een soort van reflectie-instrument. Een soort van gesprek/reflectie-tool. En wenselijk is eigenlijk dat meerdere mensen hem invullen vanuit een organisatie. Stel je voor, ik werk bij een culturele instelling. Welke mensen binnen zo’n instelling zouden hem dan moeten invullen?”

NOOR: “Met wie zou jij hem invullen, Wayne? De scan?”

DION: “Oh, dat is eigenlijk, jullie passen de vraag door aan Wayne.”

NOOR: “Ja, ik ben daar wel benieuwd naar. Wayne is directeur bij een instelling, dus.”

WAYNE: “Nee, ik denk ten eerste zou ik dit doen met mijn management-team, de sectorhoofden. Dus eigenlijk, ze zijn vertegenwoordiger voor verschillende delen van de organisatie. En ik zou graag willen zien wat dit betekent voor de sector die gaat over publieks en partners, of over programmering, of de conservatoren die onderzoeken door voor de collectie. Dus in eerste instantie zou ik het doen met die mensen. Maar in onze organisatie nu zijn ook heel veel pittige stemmen die verandering willen in de organisatie. En ik zou dat ook doen met die mensen. Om te kijken, want als wij dat doen, als top van de organisatie: jullie gaan het leuk maken. Wat je zei net Hans, alleen de mooie antwoorden krijgen. Maar met verschillende delen van de organisatie zou je ook meer kritisch kijken naar jezelf als organisatie, met mensen die ook een beetje ongeduldig zijn met hoe de verandering in de organisatie verloopt. Ik denk dat dat zou beter helpen, dan alleen een klein deel van de organisatie.”

DION: “Ik stel die vraag ook omdat vaak wordt deze verantwoordelijkheid belegd bij iemand die verantwoordelijk is voor diversiteit en inclusie. Maar jullie stimuleren eigenlijk juist dat gesprek.”

NOOR: “Ja, en ik denk ook een belangrijke misvatting misschien over de scan is dat er een bepaalde score is waaraan je moet voldoen. Als het ware dat er een soort norm is van dan doe je het goed of fout. Maar dat is natuurlijk niet waar het op dit moment over gaat. Het gaat erom dat je groei doormaakt. Dus stel je bent het ene jaar hier en je zegt oké ik wil over twee jaar wil ik daar zijn. Dan kun je die scan gebruiken om te kijken of dat is gelukt. Of jij je plannen uiteindelijk hebt waar gemaakt.”

HANS: “Ik heb daar een leuk voorbeeld over want Van Gogh museum is een van de voorlopers. Wanneer het gaat over nou diverser en inclusiever worden. En die hebben in 2017 en 2018 hebben zij al een voorloper van de scan gehanteerd. En die zagen toen dat het eerste jaar dat ze bepaalde metingen en het tweede jaar dat op een aantal aspecten, nadat ze een jaar lang allemaal initiatieven hadden ontplooit, dat ze lager scoorden. En het grappige is dat dat dus niet betekent dat al die initiatieven niet hebben gewerkt. Nee, maar die initiatieven die zorgden ervoor dat er meer bewustwording ontstond onder de medewerkers. Oh ja, hier kunnen we eigenlijk nog beter in doen en hier gaat het niet zo goed. Dus de medewerkers werden kritischer omdat ze meer bewustwording hadden. En juist omdat ze het een en ander begonnen te doen. En dan kan het dus zomaar zijn dat eigenlijk een lagere score betekent dat je het beter doet.”

DION: “Oh ja. Dat is meteen ook een soort van stimulans aan de instellingen die deze scans gaan doen. Van als je het de tweede keer invult en je scoort lager dan doe je het eigenlijk juist heel goed.”

HANS: “Nou, niet per definitie. Alleen hoe het werkt en dat herken ik zelf ook wel. Als je zo iets invult, je wilt toch eigenlijk altijd goed scoren. Dus daarna gingen ze altijd om zeg maar vooral te denken aan. Oh ja maar dit doen we. Oh dan kunnen we toch onszelf iets hogere scoren geven. En dat je dan op het einde denkt van oh ja kijk ons is goed zijn. We hebben toch wel een best mooie score. Maar daar gaat het dus uiteindelijk niet om. We hopen vooral dat een discussie in gang wordt gezet. En door al die vragen die er worden gesteld. Die zijn best specifiek. Dat geeft alleen al ideeën van dat is grappig, doelgroeponderzoek, dat doen we eigenlijk niet. Ja, dat kunnen we inderdaad misschien wel doen.”

NOOR: “Het inspireert ook tegelijkertijd. Absoluut. Ja, en dus ook met die rapportage die je dan achteraf ontvangt. Dat is best wel algemeen moet ik wel zeggen. Aan de aanbeveling die we daar doen. Omdat natuurlijk het altijd maatwerk blijft. Als je bijvoorbeeld inderdaad een museum bent. En in dit geval bijvoorbeeld inderdaad het Wereldmuseum. Dan heb je met hele andere vragen. Ja, dan is het vraagstuk heel anders. Dan wanneer je bijvoorbeeld een bibliotheek bent. In weet ik veel het oosten van het land of zo. Weet je wel dus ja.”

DION: “Oké en je gaf aan Noor: de procentuele stand van zaken. Dat wordt expliciet niet gemeten.”

NOOR: “Nee.”

DION: “Maar kan je daar iets meer duiding aan geven waarom niet. Want dat is natuurlijk ook wel iets wat vaak. Waar juist op gestuurd wordt.”

NOOR: “Ja, als het goed is komt die procentuele stand van zaken, de progressie daarin natuurlijk, doordat je bepaald beleid goed op orde gaat krijgen. Maar zoals ik ook al zei, en zoals bijvoorbeeld ook uit recent onderzoek, waar onder andere ook Wayne bij betrokken was, van de Boekmansstichting bleek: Is dat inderdaad die zelf-identificatie. Dus van de mensen aan wie je het vraagt waarbij het gewoon super belangrijk is. En dat betekent dus dat je niet achter je computertje vanuit je organisatie, een schatting kunt geven van zoveel mensen met een beperking of wat dan ook, heb ik in mijn organisatie zitten. Maar ja, dat moet je ze echt zelf gaan vragen. Daarvoor zijn echt andere instrumenten nodig. Als het ware. En dan moet je bijvoorbeeld denken aan. Inderdaad enquêtes. Of je gaat, ik noem maar wat, interviews afnemen. Echt in de wijk. Of nou je hebt tegenwoordig. Doelgroepsegmentatiesystemen. Op basis van postcode. Wat je wel weer moet combineren. Ook met ander onderzoek. Maar ja, dat soort dingen zijn daarvoor nodig.”

DION: “En je zei heel snel tussen neus en lippen door: het onderzoek van de Boekmansstichting. Daar ben jij Wayne ook bij betrokken geweest. Kan je daar kort wat over vertellen?”

WAYNE: “Ja, ik denk dat de afgelopen jaar. Of anderhalf jaar geleden. We zaten samen in een landelijk netwerk. Landelijk overleg inclusiviteit.”

NOOR: “Ja, klopt: Diversiteit inclusiviteit.”

WYANE: “En we praten over meten. En hoe ingewikkeld het is om te meten in organisatie. Eigenlijk dat heel veel mensen willen nulmeting doen. Maar wat ga je meten? En ook dat er ook heel veel angst is in organisatie, als het gaat over meten. En wat voor term gebruik je? Dus ga je meten bij een migratieachtergrond? Of ga je met dit of dat? Dus de vraag waarom zou je meten in organisatie? Wat ga je meten? En uiteindelijk. Wat voor mij de sterktste reden was bij het Wereldmuseum, heeft met de funding te maken, hebben we een soort opzet gedaan voor de project zelf. Samen met de Boekmanstichting. Wij willen weten wat we gaan doen als instelling, om beter te worden met diversiteit en inclusie. Wat is diversiteit en inclusie eigenlijk voor ons? En uiteindelijk, was voor mij het belangrijkste punt: Wat is de probleem?

Dat een instelling zegt dat is waar ze zijn, en wat is je probleemanalyse? En hoe verhoudt de probleemanalyse zich met de tools die je gebruikt om te meten. Bijvoorbeeld: iedereen zegt wij willen meten. Maar, als je de scan gebruikt en je zet dit, dat en dat. En het komt niet samen met wat je wil als organisatie. Dan dat is ook vreemd. Dus het gaat ook over: wat is de probleem? En komt dat samen met wat ik zei: over mijn ongeduldigheid de laatste paar jaren. Van discussies over diversiteit en inclusie. Want ik wil niemand bekritiseren behalve onszelf als instelling. Maar, als ik samen zit met mensen hoor heel vaak hoe goed de cultureel sector is. En dat zie ik niet.”

NOOR: “Nee.”

WYANE: “Ik zie niet de verandering. Mensen zeggen dat er zoveel verandering is in de culturele sector. En dat zie ik niet. Ik zie een verandering die komt niet vanuit de diversiteit en inclusie maatregelen. Of de diversiteit en inclusie scan. Maar die komt vanuit het vraagstuk rondom 2020 na de BLM (BLACK LIVES MATTER) demonstraties. En dat is een push van buiten. Die iets binnen waar maakt. En niet in de organisatie zelf.”

DION: “Zit je kritiek dan in eerste instantie op…om het dan nog kritischer te stellen… op het gebrek aan intrinsieke motivatie bij culturele instellingen. En dat mensen zich vooral leiden door de druk van buitenaf vanwege maatschappelijke vraagstukken. Of zit je kritiek ergens anders?”

WAYNE: “Mijn kritiek zit in… Ten eerste: de mooie antwoorden krijgen. Het is een soort drive bij diversiteit en inclusie. Als iets moois. Wat ik noem de ‘huggie-huggie diversiteit’. Of huggy-decolonisation. Decolonisation with a hug. Dat willen we graag. Maar echt om verandering. En waarom willen wij verandering. Is heel vaak niet de discussie. En ik zeg dit tegen iedereen: het gaat niet over een ander museum. Het gaat over ons sector. Ik zit te vaak in een kamer met heel veel mensen die uitzien zoals 15 jaar geleden. En we praten over diversiteit en inclusie. En ik vraag mezelf. Wat is de successtory dan? Wat gaat het over?”

DION: “En mis je dan met name de representatie? Of gaat het over meer dan dat?”

WAYNE: “Ik mis de representatie.”

NOOR: “Maar ik mis de diepgaande begrip. Waarom diversiteit? Wat zou het veranderen in je organisatie? Waarom doen we dit? En wat je hoort eigenlijk aan de andere kant is dan de usual thing. Is dat wij praten over klassen. We praten heel makkelijk over. En niet gender. Over man, vrouw. Dus niet gender. En dan als het komt door over. Eigenlijk vraagstukken rondom ras. Dan is er heel veel ongemakkelijkheid in de zaal. En dan willen we heel snel naar de andere topic. En ik mis die diepgaande discussie. Die eigenlijk een instelling kan helpen om te veranderen.”

DION: “En hoe komt het denk je? Dat die discussie vaak vermeden wordt. Als het gaat om inderdaad echt. Ethnische of religieuze diversiteit.”

WAYNE: “Ongemak. Ongemak. Ik hoop dat het is: discomfort.”

DION: “Ja, dat is ongemak. Ja, klopt.”

WAYNE: “Maar ook macht. En er is ook ongemak omdat het is ingewikkeld over deze dingen te praten. Het is makkelijker over klasse te spreken. Soms in Nederland, in de hele wereld over eigenlijk. Maar het is ook zo dat de complexiteit van een discussie, als zelf-identificeerde man, is dat ik wil alles met je spreken. Ik wil alles over diversiteit bespreken tot het moment dat mijn positie in gevaar komt. En dan is het een beetje ingewikkelder. Dan moet ik kijken naar mezelf. En dat is ook een deel van ongemak. Maar het is ook vraagstuk rondom ‘share the power’. Want daar gaat het over ook.”

NOOR: “Ik denk wel dat meten daar toch ook best wel belangrijk is, uiteindelijk. Omdat het best wel een probleem blootlegt. En natuurlijk ook, uiteindelijk, of je daadwerkelijk ook progressie boekt. En of je dan iets anders moet gaan doen bijvoorbeeld. Of niet. Ja en er was dan ook laatst iemand. En die zei van ja is dan dat ongemak. Want als je weet dat eigenlijk meten is weten. Je moet dingen meten om uiteindelijk verder te komen. Is dat dan belangrijker dan uiteindelijk het grotere doel. Snap je? Dan is het ongemak. Dus dan hebben we het er maar niet meer over. Of moeten we door dat ongemak heen. Of zoals Aminata Cairo noemt het dan een soort bluesachtige sfeer, waar je dan met z’n allen doorheen moet, om daadwerkelijk verder te komen.”

WAYNE: “Je moet door het ongemak heen. Ja, zeker. En meten is belangrijk. Je kan niet zonder meten. Ik denk dat de vraag is niet of wij gaan meten. De vraag is hoe. De vraag is waarom? Waarom ga je dat doen? En eigenlijk dat is een van de problemen met de ongemak. En wat je ziet wat het met mensen doet. Mensen zeggen bijvoorbeeld, als je praat over een diverse organisatie of een meer inclusieve organisatie, Dan de vraag die komt is: Maar er zijn meer diversiteiten dan dat of dat. En dan noemen wij dertien verschillende soorten diversiteit. En dan de vraag is: zijn de dertien een probleem? Of zijn het drie of vier die het probleem zijn. En de ander niet. Maar we willen niet met de politiek van diversiteit, we willen over de mooie antwoord krijgen. En diversiteit en inclusie, zoals de scan, is een methode om een oplossing voor een probleem. En we moeten begrijpen wat het probleem is om een oplossing te vinden. En niet de huggie-huggie te doen.”

HANS: “Ja, als ik daar op door mag gaan. Want ik denk dat de vraag: waarom doen we dit überhaupt? Waarom is het voor ons van belang? Wat men eens zegt. Dat dat een heel belangrijke is. Waar men niet bij stilstaat. Want weet je. Er zijn zoveel dingen die men te doen heeft in de organisatie. Men heeft geld tekort. Men heeft tijd tekort. Personeel tekort. En dit vergt ervoor dat je stil gaat staan. En dat je even zegt van. Hé, al die lopende dingen. Die laten we even wat het is. We gaan even met elkaar het hierover hebben. En dat doe je alleen maar. Wanneer het voor jezelf duidelijk is. Waarom het van belang is om het hierover te hebben.”

DION: “Maar heel lelijk gezegd. Dat kan ook een antwoord zijn op de waarom, omdat juist omdat er heel veel culturele instellingen. Eigenlijk een gebrek aan gelden heeft en middelen heeft. Als je kijkt naar bijvoorbeeld het kunstenplan, daar wordt heel erg gestuurd op aantonen hoe je diversiteit en inclusie hebt geborgen. Dus dat kan.”

NOOR: “In je plan.”

DION: “In je plan. Ja. Dat kan een reden zijn waarom je daar nu opeens bij stil moet staan. Terwijl je dat eigenlijk niet wilt. Of niet de nut en noodzaak daarvan ziet.”

HANS: “Maar dan wordt het dus inderdaad vanwege een externe factor. Dat je dat gaat doen. Dus dan heb je niet de intrinsieke motivatie. En het is om een probleem op te lossen. Dus het is de middel voor een bepaald doel. En idealiter snappen culturele organisaties dat diversiteit in de DNA zit van elke culturele organisatie.”

NOOR: “Het gaat er toch om dat je je verhoudt, op welke manier dan ook, tot de diversiteit die er gewoon is. Het is gewoon een feit. Punt.”

WAYNE: Daar heb je gewoon punt, en daarom, ik wil het een beetje nuanceren want ik denk eigenlijk dat het niet zo is dat er dit is. En er is dit. En er is dit. En dan is er diversiteit en inclusie. Ik denk dat diversiteit en inclusie centraal is voor alles.”

DION: “Is integraal voor alles.”

WAYNE: “Voor mij. En eigenlijk wij zeggen in onze organisatie dat diversiteit is vanzelfsprekend. Dat hoeven wij niet te bespreken. Je hoeft mij niet te zeggen. Ik wil dit of dat. We are diverse. Vanzelfsprekend. Het gaat niet over dat. Het gaat meer over: hoe creëren wij een organisatie. Waar diversiteit, jouw diversiteit. Kan bloeien. Bloeien. Flourishing. Dat gaat het over. Diversiteit exist. En daarom. Ik heb altijd een soort irritatie voor. Let us celebrate diversity. You don’t need to celebrate it. It just is there. Let us just acknowledge it. Herkenning. It is there. Hoe gaan we om flourishing te creëren. Bloeien te creëren. Dat is voor ons. En meten is een deel van dat. Omdat je stand van zaken te weten. Maar je moet weten hoe verhoudt diversiteit met je missie. En wat ga je daarmee doen. En dan kan je monitoren. Om te zeggen na twee jaar: wat hebben we gedaan eigenlijk? En hebben wij eigenlijk all of the creds? Dat wij de mooie antwoorden verdienen die ‘we love to hear’. Hebben we dat eigenlijk verdiend? Of is het nog steeds hetzelfde discussie over en over again wat we doen.”

DION: “Die vraag ga ik meteen stellen aan Noor. En of Hans. Hoe kijken jullie daarnaar? Noor? (LACHEN). Er wordt naar elkaar gewezen.”

NOOR: “Nee. Ik denk, om even een stapje terug te doen, dat het ook gewoon heel belangrijk is om allerlei manieren te combineren. Als het ware. Dus we hebben het nu over de beleidsscan. En we hadden het net bijvoorbeeld al even over doelgroeponderzoek. En over wat dan ook doen. En als we dat blijven doen uiteindelijk. En doelmatig. Dus niet zo van we doen even jaarlijkse scan. We checken het even af. Maar blijven doelmatig uiteindelijk doen. Ja dan, Hhopelijk gaan we dan uiteindelijk progressie boeken. Met z’n allen.”

DION: “Ja. Als je kijkt naar het punt wat Wayne net maakte: over diversiteit als gegeven feit. Maar het gaat om hoe laat je die diversiteit tot bloei komen. Daar zou de werkvloerscan wel inzicht op kunnen geven omdat dat heel erg de ervaring van inclusie, sociale veiligheid. Tevredenheid meet.”

NOOR: “Nou ja daar hebben trouwens wel ook een belangrijke disclaimer. Dat we wel idealiter hebben. Dat je bijvoorbeeld met een externe partij in zee gaat. Om bijvoorbeeld zo’n scan te doen. Dat staat ook helder wel uitgelegd waarom dat is. Want je kunt natuurlijk niet honderd procent anonimiteit waarborgen als het altijd nog bij iemand in je organisatie terecht komt. Dus maar goed het zegt altijd iets natuurlijk. Stel je gaat het wel bijvoorbeeld met meerdere mensen tegelijk invullen zal het een gesprek op gang brengen natuurlijk.”

WAYNE: “Maar ik denk dat het is, dat is ook belangrijk. Ik wil niet overkomen alsof ik zeg dat meten van diversiteit makkelijk is. Eigenlijk: het is ingewikkeld. En een deel van de ingewikkeldheid komt ook van vertrouwen of wantrouwen. Wat gaan jullie doen met de informatie? Waarom wil je mijn informatie hebben in een organisatie? Hoelang ga je mijn informatie bewaren?”

DION: “En voor wat ga je het gebruiken?”

WAYNE: “Precies. En dat is ook een deel van het probleem. Dus het is een beetje vreemd om dat te zeggen. Maar dat is ook buiten met de bezoekers. Maar ook met personeel. Er is ook vertrouwen van organisaties heel vaak. En wij zien dat ook in de samenleving.

DION: “Maar daarover zeiden bijvoorbeeld Jasmijn Ranen en Anouk de Koning ook heel helder op jullie event een paar weken terug van: dat moet je heel gewoon heel helder uitleggen. Heel helder communiceren waarom je dat doet. En je moet altijd natuurlijk de mogelijkheid hebben om geen antwoord te geven. Om niet mee te doen aan zo’n onderzoek.”

HANS: “We hadden op een gegeven moment een paar organisaties waar we gesprekken hebben gevoerd. Die echt bang waren inderdaad. Van joh, maar gaan jullie dan die cijfers gebruiken? Dat jullie die doorgeven aan OCW? En dat afhankelijk daarvan, als we maar goed genoeg scoren, dat we dan ook maar een subsidie krijgen? Nee. Daarvan hebben we gezegd, dat is absoluut geen sprake van. Daar gaat het ook totaal niet om. Het is geen prestatietool of wat dan ook. Het is voor jullie bedoeld om jullie te helpen reflecteren. En om dat gesprek op gang te brengen. En om jullie te helpen dus ook te snappen van waarom willen we dit? Waarom doen we dit? En wat kunnen we eraan doen?”

DION: “Dus als we kijken naar de werkvloerscan geeft een beetje antwoord op: wat is er nodig om alle mensen binnen de organisatie te laten floreren? De beleidscan geeft dat dan wel inzicht in de effectiviteit van alles rondom diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid?”

HANS: “Ja, voor een deel. Dus wat ik op basis van de afgelopen vier jaar. We hebben inmiddels ruim duizend organisaties die hem hebben ingevuld in de afgelopen jaren. En een van de dingen die we daaruit zagen was dat wanneer jij beleid voert op een bepaalde P. dat dat ook echt leidt tot een hogere score op die P. Tot een betere uitkomst. En het grappige is echt alleen maar tot die P en niet tot die andere P. Dus wat dat zegt is hoe specifieker jouw beleid is om op een bepaalde P vooruitgang te boeken. Hoe specifieker dat beleid, hoe effectiever over het algemeen dat beleid.”

DION: “Afhankelijk wat je dan verstaat onder effectiviteit. Want als ik luister naar de kritiek van Wayne. Die zegt juist van het moet niet een aparte focus zijn. Maar het moet helemaal integraal verweven zijn in de bestaansrecht van de organisatie.”

HANS: “Ja, maar ik interpreteer dat een beetje anders. Als in van zeker moet het geïntegreerd zijn. Alleen de onderdeel van de geïntegreerdheid is dan niet zozeer dat je er zegt van. Oké, we gaan nog apart specifiek daar iets omheen doen. Maar dat het gewoon automatisch is. Dat je denkt van, oh ja, wacht. Die groep mensen bijvoorbeeld, die bereiken we normaal gesproken wat minder goed. Nou, dus die gaan we automatisch standaard doen we daar even wat extra effort voor om die te bereiken. Tenminste zo interpreteer ik hem.”

WAYNE: “Nee, maar het is tussen de twee.”

DION: “Oké, Wayne leg even de nuance.”

WAYNE: “Nee, het is geen nuance. Ik heb net gekeken naar een deel van de beleidsvraag. En wat was belangrijk voor mij. En eigenlijk, je kan dat zien ook. Het laat zien hoe gecommitteerd je bent als een instelling. Ik ben gecommitteerd aan dit. Ik wil geld investeren. Dat moet je doen. En dat voor mij is ook belangrijk als een instelling. Dat je zegt, ik wil deze P doen. Maar voor diversiteit, ik ga alleen dit cherrypicking doen. Ik heb gehoord en, ojee, kan ik dit zeggen?”

DION: “Je kan alles zeggen.”

WAYNE: “Nee, het gaat niet over jou, het gaat over mij. Nee, maar als je bijvoorbeeld, je zit met mensen in een raad van toezicht. En je probeert om je hele raad van toezicht, de vraagstukken rondom diversiteit waar te maken. Maar je kan ook soms iets horen zoals, we hebben genoeg diversiteit nu. En als het gaat over een organisatie, je hebt genoeg diversiteit. Wat betekent dat eigenlijk? Oké, we hebben één of twee personen, we gaan stoppen. En dat is wat ik zie van de beleidsbedrijfkader. Is dat je zegt: wij zijn gecommitteerd aan dit en dat betekent dat van die tot die serieus met alles.

NOOR: “Vragen zijn bijvoorbeeld, we ondernemen structureel actie om ons programma bijvoorbeeld toegankelijk te maken voor mensen met een beperking. En dan wordt er ook uitgelegd, wat bedoelen we dan eigenlijk met structureel rekening houden met. Dan kun je heel handig met je muis over dat onderstreepte bordje heen. En dan komt er een kadertje waarin het wordt uitgelegd. Dus dat is inderdaad, gaat het echt om toewijding eigenlijk in alle lagen. En dus in hoeverre je dus werkelijk hebt geïntegreerd in je diversiteit en inclusie beleid. Waaruit uiteindelijk dus die representatie, als het goed is, gaat volgen. En dat gaat natuurlijk ook niet van vandaag op morgen. Dat heeft natuurlijk tijd nodig ook. Maar dat is een gevolg als het goed is van beleid wat je voert. Wat je bewust voert. En dus niet inderdaad cherrypicking of ondoordacht iets random gaat ondernemen op een van de p’s. Maar als ik nog een keer kritisch zou zijn.

WAYNE: Wat je zei, als het gaat over representatie. Eén ding dat ik opmerkelijk vind, is dat tussen 2020 en nu zijn meer mensen van kleur in een organisatie dan tussen 2010 en 2020 van buitenaf. Dus het kan heel snel veranderen. Ik ben bezig met een artikel nu om te kijken naar, where did they come from? Want het is zo snel veranderd. Maar de vraag is, als het structureel is, als je zei structureel is, dan het gaat niet over hoeveel mensen heb je intern. Het is hoe ga je de mensen behouden? En wat voor soort infrastructural thing je gaat veranderen om dat te doen? En daar gaat de diepgaande vraag over. Dat is wat anders is, denk ik. Belangrijker voor een scan.

NOOR: “Voor beide scans, denk ik.”

DION: “En komt dat terug in de scan?”

NOOR: “Ja.”

DION: “Dat is positief. Dan toch even aan jullie alle drie. Waarom moeten culturele instellingen deze scan invullen? Hans, ik begin bij jou. En niet zeggen omdat je er zo hard aan gewerkt hebt.”

HANS: “Nee, dat absoluut niet. Kijk, ik vind het moeten altijd een groot woord. Waar we het over hebben gehad, een instantie moet uit zichzelf komen. Maar ik vind wel, ze moeten dit willen. Want elke culturele organisatie die dient de maatschappij. Die wil de hele maatschappij bereiken. En dit helpt hen om ten eerste te checken. Lukt ons dat? En ten tweede met inzicht te komen hoe ze dat nog beter kunnen doen. En het helpt hen om een keertje erg diepgaand met de hele organisatie samen. Tenminste, ik hoop dat ze dat echt samen doen met elkaar. Te gaan reflecteren. Hoe gaat het hier mee? En wat kunnen we hier nog meer aan doen? Dus ja, voor mij zijn dat eigenlijk de belangrijkste redenen.”

DION: “Wayne?”

NOOR: “Ja, voor mij is het, wij hebben zoveel als culturele instelling we hebben hulp nodig. En de scan is één deel daarvan. Eigenlijk wat ik leuk vind van de scan. Maar wat ik leuk vind van wat je net zei, is dat nu ga ik het doen. Ik ga mijn hele organisatie uitnodigen om de scan samen te doen. En om te kijken naar wat dat betekent. En wat er boven komt. Maar ik heb dat nodig en ik heb heel veel andere dingen nodig. Ik ben niet zo voor de diversity en inclusive training. Omdat het is een industrie geworden. En ik weet niet dat heel veel van de industrie is niet zo goed. Maar dat is ook nodig. Dus voor ons, het is zoveel techniek. Zoveel instrumenten mobiliseren. Om waar te maken aan onze commitment om diversiteit te laten bloeien. En de scan is een deel van dat.”

DION: “Het kan daarbij een bijdrage aan geven.”

WAYNE: “Maar het is niet de enige. En dat is eigenlijk wat mensen moeten weten. Dat dit is één deel. En heel veel dingen zouden boven water komen. Maar je moet andere dingen doen om het goed te doen.”

DION: “Dat vind ik wel mooi. Het is ook een gedegen scan. Want je bent ongeveer vier uur ermee bezig.”

NOOR: “Nee, nee.”

DION: “Oh god, nee. Ik heb misset.”

NOOR: “Dan zou niemand het doen.”

WAYNE: “Nee, nee.”

NOOR: “Nee, ik denk dat je met beide scans. Het hangt ook heel erg van af of ze echt dat werkelijke gesprek op gaan koelen. Maar ik denk dat je met een uur voor beide scans een heel eind bent.”

DION: “Oké, maar het is meer dan drie minuten. Dat bedoel ik zeg maar. Ja, het zijn geen quicks. Het is niet een Google horoscope.”

NOOR: “Nee, nee.”

DION: “Wat je in een alinea ziet van dit is het. Het is een redelijk gedegen scan wat je als organisatie zelf nog groter kan maken door die gesprekken ook daarop verder af te stemmen en te stimuleren.”

NOOR: “Ja, en dus weet je wat die andere manieren van inzicht krijgen erin. Daar gaat het om, inzicht krijgen. En dan heb je dan maar stap één van de code gedaan, van de vijf.”

DION: “En Noor, want jij hebt de vraag nog niet beantwoord waarom zou de culturele instellingen de scan graag moeten willen invullen?”

NOOR: “Ja, ik denk toch wat we net ook zeiden. Dat je niet zomaar in het wilde weg bijvoorbeeld dingen gaat doen. Maar dat je echt nagaat denken ook van waar sta ik op dit moment. En waar wil ik dan heen? Dan ga je pas, het begint daarmee natuurlijk uiteindelijk. Dan ga je naar stap twee is geïntegreerd in je visie als organisatie. Etcetera, etcetera.

HANS: “Ja, als ik daar even op voort mag bouwen, ook op wat Wayne zei. In 2020, toen hebben een aantal wetenschapsmusea die hebben gezegd van we gaan hiermee samenwerken. En die hebben toen de scan gebruikt als nulmoment, nulmeting. Maar vervolgens hebben ze op elk van de p hebben ze werkgroepjes gemaakt. Van verschillende medewerkers van verschillende wetenschapsmusea samen. Die vervolgens dus gingen kijken van oké, wat komt eruit? En wat kunnen we dan allemaal doen om dat te verbeteren? Dus wat Wayne ook zegt van de scan is een instrument. En wat Noor ook zegt van je kan het goed gebruiken als nulmeting. Maar vervolgens ga je kijken van oké, hoe kunnen we dan op elk van die p’s kunnen we verbetering maken? En dat deden ze samen en dat helpt heel erg. Omdat je zelf als individuele instelling, kan je niet alles aanpakken. Maar als je gaat samenwerken, dan kan je zeggen waar we ons hier op richten. Jullie daarop. Kan je gaan samenwerken en dan kan je ook een beetje leren van elkaar. En die hebben vervolgens drie jaar later nog een keertje met z’n allen die scan ingevuld. En dan kan je zien plotseling over die drie jaar. Nou, wat is er veranderd? Hoe doen we het? En dat kan je relateren aan wat voor activiteit heb je ondernomen. Hoe komt dat? Dat je ook aan de hand daarvan kan kijken. Wat werkt er wel? Wat werkt er niet?”

DION: “En dan refereer je naar de oude scan. Dus laat staan wat die nieuwe scan zou kunnen doen. Ja toch? Er zijn een aantal zeer betrokken stakeholders vanuit jullie. Die hebben ook vragen ingestuurd. We hebben er twee geselecteerd en die ga ik aan jullie voorleggen. Voordat we de vodcast afronden. Dit zijn vragen die dus echt leven bij de culturele instellingen. Eentje is: hoe benchmark ik mijn resultaten met andere instellingen? Dan wel in het gemeente of ten opzichte van het land?”

NOOR: “Nou, dat is een leuk bruggetje. We zijn ook bezig met een soort dashboard. Of we dat kunnen gaan ontwikkelen. Waar dan de gegevens anoniem weliswaar niet herleidbaar naar individuele instellingen, waar die in terecht kunnen komen. Maar dan kun je bijvoorbeeld wel uitselecteren op ofwel deelsector ofwel regio. Waarschijnlijk gaat het geworden. En dus ook op P. Dus dat je kunt kijken van nou, hoe staat het er in de provincie Utrecht op de P van publiek voor. Als het ware. Dus ja, in de museumsector. En ga je precies, als je bijvoorbeeld museumsector.”

DION: “Dan maak je ook een onderscheid tussen klein museum, midden museum, groot museum?”

NOOR: “Als dat lukt, anoniem. Want het hangt natuurlijk erg van af hoeveel mensen dat invullen.”

HANS: “Dan kan dat, ja. Ja, dus voor zo’n dashboard is wel van belang dat die goed genoeg gevuld is. Zodat je ook genoeg, zeg maar, entries hebt om mee te kunnen vergelijken. Dus wat dat betreft is het ook van, gaan we vooral nu invullen vast. Dan is er genoeg vergelijkingsmateriaal waarmee dat dashboard kan worden gebouwd.”

DION: “Dus het antwoord nu is, benchmarken gaat nog niet. Maar de oproep is aan zoveel mogelijk organisaties: ga het invullen, zodat die benchmark uiteindelijk wel plaats kan gaan. Ja, dat zou het gek zijn.”

WAYNE: “Ja, exact.”

DION: “Wayne, wil jij reageren?”

WAYNE: “Nee, nee, nee. Nee? Dat is een goede antwoord. Oké.”

DION: “En dan de andere vraag is, hoe kan je kwantitatieve uitsluiting inzichtelijk maken? Ik denk dat het moet zijn, hoe kan je kwantitatieve uitsluiting inzichtelijk maken?”

NOOR: “Ja, doe de werkvloerscan.”

HANS: “Nou, wat je dus denk ik kan zien, maar dan ga je dus naar die optionele percentages. Als je op een of andere manier dat lukt om dat goed te meten. Ja, dan kan je voor jezelf via de scan inzichtelijk maken van bij welke categorieën zien we gewoon dat we daar nog echt bijvoorbeeld heel laag op scoren. Dus het is daarmee ook een stukje self-awareness tool van, dit is blijkbaar een groep die wij niet goed op de radar hebben. Of dat nou in je eigen personeel zit of in je publiek of in je partners. En ik blijf er een beetje naar terug refereren, maar het is dus vooral een tool voor een stukje reflectie en bewustzijn, hoe staat het bij ons ermee? En door puur en alleen al die vragen in te vullen, moet je erover nadenken. Wat voor scoren geef ik onszelf hier eigenlijk? En wat voor percentage is dat eigenlijk? En als je er dan achter komt van, dat weet ik niet. Dan is dat misschien wel een goede aanleiding om dat in eerste instantie maar eens te gaan meten.”

WAYNE: “Nee, wat je zag op mijn gezicht was wat anders. Eigenlijk, het is samenhangen met de eerste vraag. Ik weet dat dit belangrijk is, de benchmarking en ook dit te meten. Ik weet dat dit belangrijk is. Maar omdat ik zit in een meer kwalitatief deel van mijn denken over dit soort dingen, dan voor mij is dit informatie belangrijk. Maar wat is belangrijker is om te kijken naar mijn organisatie. En niet een benchmark, maar om te kijken naar, oké, één van onze slogans is flourishing. Eén van onze slogan is, diversity is vanzelfsprekend. En voor ons is het om te kijken naar jezelf en zeggen, eigenlijk ‘can I go out in public and telll that I am doing sommering good’, en echt eerlijk zijn te zijn. Het is te kijken naar onszelf. En als wij kijken naar onszelf als instelling nu, er is geen reden om dat (borstklopje) te doen. Er is niet zoveel verandering.”

DION: “Het is wel interessant dat je dat zegt, want vanuit mijn eigen expertise loop ik bij veel organisaties rond en dan doen we iets met sociale veiligheid. En dan is de eerste vraag die vaak gesteld wordt van: hoe doen we ten opzichte van andere organisaties? En dan is ons antwoord eigenlijk altijd, het maakt niet uit.”

NOOR: “Ja, nee.”

DION: “Zij hebben wellicht andere kernwaarden dan dat jullie organisatie heeft. En als de ene organisatie het wel goed doet of niet goed doet, het gaat om, hoe ervaren de mensen het binnen jullie organisatie?”

WAYNE: “En dat zie ik ook. Maar ik zie dat ook, het is niet alleen met dit. Ik zie het ook met de vraagstukken. Ik zeg het als een grapje, zei ik, hoop dat mensen het nemen als een grapje, met art-restitutie. De laatste dertig jaar wilden we niet restitueren. Er was heel veel ingewikkeldheid in Europa. En ineens is dit is wat wij willen. En eigenlijk, wij doen best wel goed. Maar de eerste vraag nu is, zijn we de voorloper in Europa? Dus het moet een vergelijking zijn met iemand anders om te zeggen dat je bent goed of slecht of whatever. Nee, het gaat over, wat is onze commitment? En daar gaat het over voor ons. En dat is belangrijk. Maar dat gezegd hebbende, ik begrijp waarom benchmark is belangrijk. Het is het intrinsieke en dat het is vanuit een soort intrinsieke waarden of vragen, ga je een heel goede probleemanalyse doen voor je organisatie. Om te zeggen: dit is wat wij willen bereiken over vijf jaar. Ik ben daar wel mee eens.”

HANS: “Een benchmark kan zelfs gevaarlijk zijn. Want als uit komt van, oh, we zitten boven de benchmark.”

NOOR: “Precies.”

HANS: “We gaan achteroverleunen, we doen er niks meer te doen, want we doen het al goed. Ja, en dat wil je natuurlijk niet.”

DION: “Oké, tot slot dan ter afronding. Wil ik van jullie alle drie een tip hebben aan de luisteraars, de kijkers van deze vodcast met betrekking tot jullie visie rondom de nieuwe scans of vanuit diversiteit, inclusie. Wat willen jullie graag culturele instellingen meegeven?”

NOOR: “Voeg de daad bij het woord, denk ik. Dat we ook de sector wel toe oproepen.”

HANS: “Ja, voor mij twee dingen. Ten eerste, laat iedereen in de organisatie het invullen zodat je echt ziet wat speelt er in de organisatie en er samen het gesprek over kan doen. En ten tweede, ga met andere instellingen samenwerken zodat je niet alleen hoeft op te pakken, maar een beetje naar het voorbeeld van de Wetenschapsmusea dat je samen kan doen, elkaar kan inspireren en elkaar kan helpen.”

NOOR: “Ik zou zeggen drie dingen. (LACHEN) Nee, ik ga niet. Voor mij eigenlijk, de enige is, oh nee, twee dingen. Eén ding is, alsjeblieft herinneren dat diversiteit en inclusie is politiek. Het is geen ‘hugs, it is not pretty’, het is een politiek verandering die je wil, omdat je wil een soort horizon van ethiek, een ander soort van gelijkheid wenst. Houd vast aan dat. Het is geen ‘numbers game’. Het is een politiek, een politiek van een betere toekomst. Dat is voor mij misschien de belangrijkste, maar ten tweede, meten is belangrijk. Want als je niet meet, dan kan je niet monitoren. Als je niet meet, dan weet je niet wat verandering in je organisatie komt, maar weten waarom je gaat meten. En herinner je je de politiek ook.”

DION: “Ja, meten is weten, maar vooral, weet ook waarom je wilt meten.”

HANS: “Klopt. Nog een derde misschien?”

WAYNE: “Nee.”

NOOR: “En de zaal.”

DION: “Dan zijn we bij het einde gekomen van deze vodcast. Dan wil ik Noor vragen, omdat jij het aanspreekbunt bent van Code Diversiteit & Inclusie, waar kunnen mensen de twee scans vinden?”

NOOR: “Maandag op de homepage van onze website. Heel makkelijk staat er op de homepage: doe de scan, en dan wijst alles zich vanzelf.”

DION: ‘Oké, ja. En wat is de website, de link?”

NOOR: “www.codedi.nl”

WAYNE: “Oké.”

DION: “Mijn naam is Dion, ik ben dus van IZI Solutions, en dat was waar genoeg om dit gesprek met jullie te hebben.”

NOOR: “Dank je wel, en jullie ook superbedankt.”

DION: “Ik doe even applaus voor jullie.”

NOOR: “Dank jullie wel.”