Hoe een gebrek aan interne diversiteit talentontwikkeling dwarsboomt

Het bereiken van nieuwe doelgroepen is voor culturele instellingen geen vrijblijvende keuze. Niet alleen vanuit idealisme, maar om als organisatie relevant te blijven. Maar die doelgroepen bereik je niet zolang je organisatie wordt gerund, bemand en bestuurd door steeds dezelfde mensen met vergelijkbare achtergronden.

Jongeren consumeren media op een andere manier dan oudere generaties. Niet iedereen identificeert zich als man of vrouw. Dance is groter dan pop. Hiphop is al lang geen subcultuur meer, maar mainstream geworden en bovendien gedragen door drie generaties. Toch laten veel instituten deze groepen vol potentie links liggen. Niet omdat het publiek er niet is, maar omdat de organisatie er niet op is ingericht.

Herkenning als sleutel 

Het bereiken van zulke groepen vraagt namelijk om meer dan nieuwe programmering. Het vraagt om de bereidheid om als organisatie in de spiegel te kijken. Om als Raad van Toezicht of bestuur te erkennen dat je buiten het bekende old boys network zult moeten zoeken naar nieuwe mensen: voor toezichthoudende rollen, maar net zo goed voor functies op andere niveaus, van baliemedewerker tot directeur. Niet voor het plaatje, maar voor de kennis, ervaring en perspectieven die nu ontbreken.

Nieuwe mensen, en zeker jonge mensen, moeten fouten kunnen maken. Ze moeten kunnen leren binnen een organisatie die veiligheid biedt én duidelijke kaders stelt. Dat kan alleen wanneer er intern mensen werken die verschillende leefwerelden begrijpen. Die snappen waarom iemand iets doet of op een bepaalde manier reageert. En dat lukt niet door erover te lezen. Daarom droeg ik The Building (onderdeel van Bumrush the Building) en Backbone050 samen met iemand die zo’n vijftien jaar jonger was dan ik. Hij kon de ervaringen en codes van zijn generatie beter duiden dan ik ooit zou kunnen. Tegelijkertijd werkte ik samen met iemand die juist ouder was dan ik en vanuit zijn ervaringsdeskundigheid weer andere groepen wist te bereiken.

Niemand is alwetend. Niemand kan in zijn eentje beleid bepalen voor verschillende gemeenschappen. Zonder beleidsbepalers met geleefde kennis van en ervaring met gemarginaliseerde groepen hadden deze broedplaatsen nooit de impact gehad die zij uiteindelijk hebben gemaakt. Zonder structurele vertegenwoordiging binnen teams, besturen en beleidslagen blijft inclusie afhankelijk van goede bedoelingen.  

Gebrek aan vertrouwen kost talent

Waar het instituten ook vaak aan ontbreekt, zijn vertrouwen en respect. Dat gebrek aan vertrouwen, gevoed door een gebrek aan interne representatie, leidt ertoe dat mensen hun eigen initiatieven en collectieven starten buiten de gevestigde instituten om. Niet omdat ze dat per se willen, maar omdat ze binnen bestaande structuren onvoldoende ruimte krijgen om zichzelf te zijn en te groeien.

Instellingen die hun deuren intern gesloten houden, laten talent onbenut. En daarmee verzaken ze ook in het nemen van hun publieke verantwoordelijkheid om een afspiegeling van de samenleving te zijn.

Wat dit vraagt van culturele organisaties

Wie diversiteit en inclusie serieus neemt, zal er daarom structureel werk van moeten maken:

• Zorg voor diversiteit in de héle organisatie: niet alleen in uitvoerende functies zoals beveiliging of schoonmaak.

• Plaats mensen met verschillende achtergronden op sleutelposities waar beslissingen worden genomen. Niet alleen in advies- of klankbordgroepen.

• Creëer interne veiligheid: een werkomgeving waar mensen zichzelf kunnen zijn zonder zich voortdurend aan te passen aan normatieve kaders.

• Investeer in de lange termijn: bouw teams met verschillende generaties en perspectieven die van elkaar kunnen leren.

• Voorkom dat beleidsbepalers decennialang aan het roer staan. Zorg tijdig voor overdracht en doorstroom, zodat kennis en macht niet vastroesten.