Dashboard

Een organisatie die zich in dit ontwikkelingsstadium bevindt, begeeft zich nog aan het begin van het proces. Er is (nog) weinig tot geen bewustwording rondom sociale ongelijkheid en de manieren waarop dit doorsijpelt in alle lagen – of p’s – van de organisatie. Er zijn (nog) geen of nauwelijks (concrete) stappen ondernomen om een DIG-organisatie te worden én te blijven.

Wat kun je in deze fase doen?

Bewustwording:

• Lees en leer jezelf bij. Lees boeken zoals Je mag ook niets meer zeggen (Mounir Samuel), Witte suprematie & ik (Layla F. Saad), De inclusiemarathon (Zoë Papaïkonomou), en Het antiracisme handboek (Chanel Matil Lodik).

• Faciliteer ook het gesprek over sociale ongelijkheid en de manieren waarop dit doorwerkt in je organisatie door bijvoorbeeld belangenorganisaties uit te nodigen en trainingen te volgen. DIG zijn onderwerpen die iedereen binnen de organisatie aangaan.

• Zorg voor commitment, óók (of juist) van het MT en directie. Benader DIG als integraal (zakelijk en artistiek inhoudelijk) vraagstuk en niet als een los project of deelthema. Zo creëer je urgentie én bestendigheid.

• Draag zorg voor financiering van je beleid. Dingen zoals het inzetten van andere wervings- en selectiemethodes, het opleiden van vaste medewerkers, maar ook het zoeken naar artistiek inhoudelijke vernieuwingen kosten tijd en geld. Het bewust toekennen van fondsen en budget voor DIG benadrukt en vergroot daarnaast ook het commitment.

Er is enige aandacht voor DIG en er bestaan voornemens om als organisatie minder “monocultureel” en meer divers te worden. Er worden zo nu en dan wel activiteiten bedacht, maar er ontbreekt (nog) een duidelijke visie op wat DIG voor de organisatie werkelijk betekenen. Er bestaan nog geen concrete (en meetbare) einddoelen of een concreet plan van actie. Hoewel de meeste medewerkers wel beseffen dat er “iets” moet gebeuren, wordt het onderwerp op dit moment nog niet integraal benaderd.

Wat kun je in deze fase doen?

• Creëer urgentie: Benader DIG als een integraal (zakelijk en artistiek inhoudelijk) vraagstuk en niet als een los project of deelthema.

• Formuleer (waar mogelijk) SMART* doelstellingen voor DIG voor de vier p’s. Betrek (naaste) medewerkers door hen te vragen op welke manier zij actief bij kunnen dragen in het behalen van deze doelen. Maak de afdelingen en teams verantwoordelijk voor het behalen van concrete resultaten op dit gebied. Monitor of de resultaten worden behaald en evalueer tussentijds om te onderzoeken of je strategie effect heeft, en stel je plannen en doelen waar nodig bij.

• Draag zorg voor financiering van je beleid. Dingen zoals het inzetten van andere wervings- en selectiemethodes, het opleiden van vaste medewerkers, maar ook het zoeken naar artistiek inhoudelijke vernieuwingen kosten tijd en geld.

• Vergaar kennis en ontwikkel vaardigheden voor een effectief DIG-beleid.

  • Zorg voor kennis over de manieren waarop uitsluitingsmechanismen het bevorderen van DIG belemmeren, zoals unconscious bias bij werving, selectie, beloning en promotie, het denken in termen van “hoge” en “lage’ kunst en cultuur, of bijvoorbeeld de implicaties van de term “artistieke kwaliteit.”

  • Werk aan het ontwikkelen van vaardigheden die ervoor zorgen dat mensen met diverse achtergronden en verschillende vormen van en perspectieven op kunst en cultuur als gelijkwaardig hun inbreng kunnen doen. Denk hierbij aan het uitstellen van oordelen, of het leren dat jouw manieren van werken of wereldperspectief niet dé (enige) manier van werken of benadering is.

  • Neem onze Trainingswijzer (te vinden op www.codedi.nl) door voor personen en organisaties die deskundig advies kunnen geven. Let wel op! Trainingen op dit gebied zijn pas effectief als ze onderdeel zijn van doelmatig beleid, en niet wanneer ze als “losse” training of workshop  éénmalig worden aangeboden of ingepland.

• Breng verschillende (potentiële) publieksgroepen in kaart op basis van jouw lokale of regionale werkgebied. Verdiep je in hun wensen en behoeften. Wat zijn letterlijke of figuurlijke drempels die hen ervan weerhouden om van jouw aanbod of diensten gebruik te maken? Pas hier vervolgens je programmering op aan. Denk en werk niet voor, maar met hen. Betrek potentiële groepen dus in dit ontdekkingsproces.

• Werk samen met de juiste partners. Welke partners heb je nodig om de veranderingen in programmering, personeel, en publiek te realiseren? Zorg dat de samenwerking gelijkwaardig is: bepaal niet zelf alle voorwaarden waarop de samenwerking plaatsvindt. Zorg dat je partner werkelijk zeggenschap heeft.

• Zorg voor inclusief HR-beleid. Niet alleen op het gebied van werving- en selectie, maar ook qua inclusie en sociale veiligheden op de werkvloer. Hoe diverser je personeelsbestand, hoe verschillender de wensen en behoeften van medewerkers. Wanneer je hier als werkgever op inspeelt, dan zal de inzet, werktevredenheid, motivatie, en persoonlijke or professionele ontwikkeling een boost krijgen. Bovendien maakt dit je organisatie aantrekkelijk, wat op zijn beurt weer bijdraagt aan diversere reacties op (openstaande) vacatures. Enkele tips;

  • Verdiep je in de mogelijkheden om via andere wervingskanalen, media en netwerken te werven. Denk ook aan je huidige medewerkers (onderwijs)organisaties, studentennetwerken, ambassadeurs of community builders.

  • Gebruik open en breed toegankelijke selectieprocedures. Reflecteer op de taal die je gebruikt en de criteria die je stelt. Is opleidingsniveau bijvoorbeeld altijd doorslaggevend of gaat het eigenlijk om competenties waarover je ook zonder een diploma kunt beschikken? Kunnen mensen ook via een videocall solliciteren of is het schrijven van een (foutloze) sollicitatiebrief altijd noodzakelijk?

  • Zorg dat je selectieteam is toegerust met de juiste kennis en vaardigheden op het gebied van DIG-werving & selectie.

  • Maak gebruik van drempelselectie(s) of hanteer de “Rooney rule.”**

  • Maak DIG onderdeel van functie- en exitgesprekken. Dit zorgt voor inzicht in redenen van vertrek én hoe niet alleen DIG te bevorderen maar ook te behouden.

  • Breng de wensen en behoeften van je medewerkers in kaart. Is er vraag naar mentoring, een netwerk, bepaalde vrije dagen, ontwikkelprogramma’s, een prikkelarme ruimte, etc.?

  • Zorg voor gedeelde normen en waarden als het gaat om omgangsvormen met elkaar om de sociale veiligheid en mate van inclusie op de werkvloer te bevorderen. Maak ze ook expliciet, zodat gedrag dat hiervan afwijkt snel kan worden (h)erkend en benoemd. Een waardendocument als “Waarden voor een nieuwe taal” kan als aanzet dienen.

SMART-doelstelling – Deze term duidt op een soort kader dat je helpt een duidelijke doelstelling te formuleren.  Een doelstelling is “smart” wanneer deze specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden is.

*Rooney-rule – Met de zogenaamde Rooney-rule – afkomstig uit het Amerikaanse Football – maak je het een vereiste om mensen uit een andere dan de dominante etnische groep en/of andere dan de dominante kleurgroep (i.e., westers en wit) uit te nodigen voor een sollicitatiegesprek. Je kunt dit eventueel ook op andere assen van verschil toepassen.

De organisatie heeft een welwillende houding ten opzichte van DIG en heeft al concrete actie ondernomen om die te bevorderen, maar het vormt nog niet de integrale kern van de organisatie. In plaats daarvan zijn DIG (deels) nog een geïsoleerd onderwerp waar een los onderdeel van de organisatie in de vorm va individuele medewerkers zich mee bezig houdt. Zij hebben afzonderlijke programma’s om afzonderlijke doelgroepen te (be)dienen.

Een voorbeeld: de programmering kan redelijk divers zijn, maar de diverse onderdelen worden slechts beschouwd als een meerwaarde voor (het aantrekken van) een specifieke doelgroep. Met andere woorden: er komen misschien wel nieuwe groepen mensen over de vloer, maar die zitten nog steeds in hun eigen “bubbel.” Natuurlijk zul je altijd programmering hebben die meer geschikt is voor de ene groep dan voor de andere, maar uiteindelijk wil je óók dat groepen mensen zich gaan mengen. Het ontbreken aan een mengemoes van deelnemers kan mede een gevolg zijn van een gebrek aan medewerkers met diverse achtergronden. Of doordat medewerkers met diverse achtergronden worden benaderd als diversiteitsvinkje*** die over extra identitaire kwaliteiten beschikken en/of fungeren als ambassadeur en woordvoerder namens een specifieke gemeenschap. Hierdoor wordt hun expertise als (inhoudelijk) programmeur voorbij specifieke doelgroepen minder serieus genomen dan bij andere medewerkers het geval zou zijn.

***Diversiteitsvinkje – het fenomeen waarbij een persoon vooral of bewust op diens identiteit(en) wordt aangenomen om te onderstrepen hoe divers en inclusief de organisatie is, beschuldigingen van democratie uit de weg te gaan en/of sociaal-maatschappelijke kritiek te weerleggen. Dit is een voorgesteld alternatief van Mounir Samuel voor het Engelse leenwoord “tokenisme.”

Wat kun je in deze fase doen?

• Zorg voor inclusief HR-beleid. Niet alleen op het gebied van werving- en selectie, maar ook qua inclusie en sociale veiligheden op de werkvloer. Hoe diverser je personeelsbestand, hoe verschillender de wensen en behoeften van medewerkers. Wanneer je als werkgever hier op inspeelt, dan zal de inzet, werktevredenheid, motivatie, en persoonlijke or professionele ontwikkeling een boost krijgen. Bovendien maakt dit je organisatie aantrekkelijk en relevant wat op zijn beurt weer bijdraagt aan diversere reacties op (openstaande) vacatures. Enkele tips;

  • Verdiep je in de mogelijkheden om via andere wervingskanalen, media en netwerken te werven. Denk ook aan je huidige medewerkers (onderwijs)organisaties, studentennetwerken, ambassadeurs of community builders.

  • Gebruik open en breed toegankelijke selectieprocedures. Reflecteer op de taal die je gebruikt en de criteria die je stelt. Is opleidingsniveau bijvoorbeeld altijd doorslaggevend of gaat het eigenlijk om competenties waarover je ook zonder een diploma kunt beschikken? Kunnen mensen ook via een videocall solliciteren of is het schrijven van een (foutloze) sollicitatiebrief altijd noodzakelijk?

  • Zorg dat je selectieteam is toegerust met de juiste kennis en vaardigheden op het gebied van DIG-werving & selectie.

  • Maak gebruik van drempelselectie(s) of hanteer de “Rooneyrule.”**

  • Maak DIG onderdeel van functie- en exitgesprekken. Dit zorgt voor inzicht in redenen van vertrek én hoe niet alleen DIG te bevorderen maar ook te behouden.

  • Breng de wensen en behoeften van je medewerkers in kaart. Is er vraag naar mentoring, een netwerk, bepaalde vrije dagen, ontwikkelprogramma’s, een prikkelarme ruimte, etc.?

  • Zorg voor gedeelde normen en waarden als het gaat om omgangsvormen met elkaar om de sociale veiligheid en mate van inclusie op de werkvloer te bevorderen. Maak ze ook expliciet, zodat gedrag dat hiervan afwijkt snel kan worden (h)erkend en benoemd. Een waardendocument als “Waarden voor een nieuwe taal” kan als aanzet dienen.

• Betrek medewerkers met diverse achtergronden proactief bij verschillende aspecten van je organisatie. Vraag mensen naar hun visie en luister naar hun input, ook op zaken die in eerste instantie niet in hun expertisegebied (lijken te) liggen. Maak duidelijk dat je hun input waardeert.

• (Persoonlijk) leiderschap en commitment zijn essentieel in de realisatie van DIG.

  • Directie en management hebben een voorbeeldrol. Niet alleen hebben zij invloed op het sturen op doelstellingen op het gebied van DIG, ook ligt bij hen een belangrijke taak om een inclusief werkklimaat te creëren: een veilige omgeving waar men kan leren van hun fouten en zichzelf kan zijn.

  • Zorg er als directie en management voor dat je toegankelijk en aanspreekbaar bent en een ontvankelijke houding hebt voor feedback. Wees je daarnaast bewust van je eigen machtspositie, privilege en positionering binnen het grotere systeem.

**Rooney-rule – Met de zogenaamde Rooney-rule – afkomstig uit het Amerikaanse Football – maak je het een vereiste om mensen uit een andere dan de dominante etnische groep en/of andere dan de dominante kleurgroep (i.e., westers en wit) uit te nodigen voor een sollicitatiegesprek. Je kunt dit eventueel ook op andere assen van verschil toepassen.

De organisatie erkent het belang, de meerwaarde en noodzakelijkheid van DIG en streeft ernaar om dit tot de kern van de organisatie te maken. De organisatie beweegt van een “gedifferentieerde” aanpak (waarbij DIG als deelthema of los project apart wordt benaderd) naar een integrale werkwijze.  Er wordt een organisatie ontwikkelt met een brede visie en beleid op DIG, zodat iedereen duidelijk weet waarom de organisatie DIG belangrijk vindt en welke doelen zij daarin concreet wil bereiken. Er is geoormerkt budget voor DIG en er wordt geïnvesteerd in het organisatiebreed ontwikkelen van competenties op het gebied van DIG.

Wat kun je in deze fase doen?

• Betrek medewerkers met diverse achtergronden proactief bij verschillende aspecten van je organisatie. Vraag mensen naar hun visie en luister naar hun input, ook op zaken die in eerste instantie niet in hun expertisegebied (lijken te) liggen. Maak duidelijk dat je hun input waardeert.

• (Persoonlijk) leiderschap en commitment zijn essentieel in de realisatie van DIG.

  • Directie en management hebben een voorbeeldrol. Niet alleen hebben zij invloed op het sturen op doelstellingen op het gebied van DIG, ook ligt bij hen een belangrijke taak om een inclusief werkklimaat te creëren: een veilige omgeving waar men kan leren van hun fouten en zichzelf kan zijn.

  • Zorg er als directie en management voor dat je toegankelijk en aanspreekbaar bent en een ontvankelijke houding hebt voor feedback. Wees je daarnaast bewust van je eigen machtspositie, privilege en positionering binnen het grotere systeem.

• Creëer een zelflerende organisatie

  • Bouw structurele evaluatiemomenten in. Bijvoorbeeld halverwege de voorbereiding op een activiteit, tijdens de activiteit en na afloop van de activiteit. Reflecteer hierbij op DIG in de verschillende lagen van de organisatie: Hoe gaat de samenwerking? Bewegen we vanuit waarden en een waardengerichte (dus veilige, inclusieve en toegankelijke) taal? Voelen medewerkers zich erkend op hun expertise en kwaliteit in plaats van hun identiteit(en)? Word het publiek als deelnemer op de juiste manier benaderd en aangesproken? Weten publiek, personeel en partners ons ook te vinden met vragen en opmerkingen (en ondervinden zij dan een open houding)? Worden (gast-)medewerkers tegemoetgekomen in hun behoeften en wensen? Komen gedurende het hele proces verschillende perspectieven op een gelijkwaardige manier aan bod? Waar is bijstelling nodig?

• Zorg voor een inclusieve werkomgeving waarbij afwijkende perspectieven veilig kunnen worden geuit. Handelen vanuit (expliciete) gedeelde normen en waarden en waardengerichte communicatie spelen hierbij een grote rol. Help medewerkers om ontvankelijk te zijn voor afwijkende perspectieven en hun oordeel uit te stellen. Oefen jezelf en elkaar in het voeren van ongemakkelijke maar noodzakelijke gesprekken. Moedig medewerkers aan om op elkaars ideeën voort te bouwen.

• Zorg voor continuïteit in de diversiteit en meerstemmigheid van het programma en de partners waarmee je werkt. Zo kun je andere (voor jou nieuwe) groepen mensen blijvend aan je verbinden.

  • Evalueer met regelmaat of de programmering nog aansluit bij de wensen en behoeften van de groepen mensen die je graag wil bereiken. Pas je programmering hierop aan. Dit kun je doen door doelgroeponderzoek, maar bijvoorbeeld ook door het inzetten van sleutelfiguren van bepaalde gemeenschappen voor feedback op je programma. Zij kunnen je ook adviseren in wat er eventueel aanvullend nodig of gewenst is. Zorg wel dat je hen hiervoor betaalt. Mogelijk bevalt een dergelijke samenwerking van beide kanten zo goed dat er een samenwerking of dienstverband uitrolt, eenwin-win dus!

DIG zijn geïntegreerd en gerealiseerd in de kern van de organisatie en werpt hun vruchten af.

Wat kun je in deze fase nog verder doen?

• Blijf doorgaan en monitor de effectiviteit! DIG vergen continu zorg en aandacht, niet in de laatste plaats omdat er steeds nieuwe medewerkers en partners bijkomen. Controleer blijvend of je DIG-beleid effectief is en aansluit bij jouw visie, missie en doelstellingen als organisatie, en stel je plannen bij waar nodig. DIG zijn nooit af.

• Zorg dat je DIG-beleid op een duurzame manier ingebed blijft en niet verloren gaat wanneer een of een aantal medewerkers die altijd het voortrouw namen weg zijn.

  • Blijf structureel evaluatiemomenten inbouwen. Bijvoorbeeld halverwege de voorbereiding op een activiteit, tijdens de activiteit en na afloop van de activiteit. Reflecteer hierbij op DIG in de verschillende lagen van de organisatie: Hoe gaat de samenwerking? Bewegen we vanuit waarden en een waardengerichte (dus veilige, inclusieve en toegankelijke) taal? Voelen medewerkers zich erkend op hun expertise en kwaliteit in plaats van hun identiteit(en)? Word het publiek als deelnemer op de juiste manier benaderd en aangesproken? Weten publiek, personeel en partners ons ook te vinden met vragen en opmerkingen (en ondervinden zij dan een open houding)? Worden (gast-)medewerkers tegemoetgekomen in hun behoeften en wensen? Komen gedurende het hele proces verschillende perspectieven op een gelijkwaardige manier aan bod? Waar is bijstelling nodig?

• Blijf werken aan een inclusieve werkomgeving waarbij afwijkende perspectieven veilig kunnen worden geuit. Handelen vanuit (expliciete) gedeelde normen en waarden, waardengerichte communicatie spelen hierbij een grote rol. Help medewerkers om ontvankelijk te zijn voor afwijkende perspectieven en hun oordeel uit te stellen. Oefen jezelf en elkaar in het voeren van ongemakkelijke maar noodzakelijke gesprekken. Moedig medewerkers aan om op elkaars ideeën voort te bouwen.

• Zorg voor continuïteit in de diversiteit en meerstemmigheid van het programma en de partners waarmee je werkt. Zo kun je andere (voor jou nieuwe) groepen mensen blijvend aan je verbinden.